Modelar el proceso

Cocinar es un proceso que involucra pasos específicos y ordenados con entradas bien definidas. Para algunas recetas, se permiten ligeras variaciones, pero los pasos básicos y los ingredientes deben mantenerse para un buen producto. Por ejemplo, cuando mi esposa prepara una salsa marinara, usa tomates triturados, sal, cebollas, ajo, albahaca, vino tinto, hinojo y perejil. Yo, por otro lado, uso los mismos ingredientes excepto el hinojo, pero añado un poco de azúcar y orégano. Los pasos para hacerlo son los mismos para los dos: dore el ajo y la cebolla en aceite de oliva y luego agregue el resto de los ingredientes y cocine a fuego lento durante aproximadamente media hora a una hora.

En las industrias de negocios, manufactura y servicios, como la atención médica, la mayoría de las actividades se realizan con procesos bien definidos. En la fabricación no hay margen de variación para producir un producto de la mejor calidad. En las industrias de servicios, puede haber algunas variaciones como en las ligeras variaciones de la fabricación de marinara, pero los mejores resultados se logran si cada tarea se realiza de la misma manera. Hay más espacio para la variación en el aspecto clínico de la atención médica, ya que un cirujano ortopédico puede optar por usar tejido del tendón patelar o de los isquiotibiales para reparar una ACL rota. Sin embargo, el uso de procesos estandarizados generalmente produce mejores resultados y estos procesos deben modelarse , de acuerdo con la estructura de Business Process Management, que he estado analizando en boletines anteriores.

Modelar un proceso permite la estandarización e identificación de los mejores pasos a utilizar. Si cada persona en un proceso adopta el proceso estandarizado, los resultados serán predecibles y luego complacerán a los clientes y pacientes. También elimina el desperdicio, lo que produce ahorros para la empresa o el proveedor.

Modelar un proceso puede involucrar papel y lápiz o software de computadora. La mayoría se hace con software ahora. Dos formas comunes de modelar un proceso son usar diagramas de flujo o mapas de flujo de valor, que se utilizan en la gestión de procesos Lean. He creado un diagrama de flujo simple que modela el proceso que utilizo para analizar los datos que ya se han recopilado para un cliente. Puedes encontrar una imagen de este mapa haciendo clic aquí .

Como soy el único que emplea este proceso, no hay variación; Soy consistente de una aplicación a otra para diferentes clientes.

¿Cuáles son los componentes que se encuentran en los modelos de proceso? Normalmente, siempre debe haber un principio y un punto final definidos. Debajo de los pasos físicos que puede desear incluir algunos de los siguientes: personas involucradas en el proceso, información y datos, materiales, herramientas y factores ambientales. Estos siempre se utilizan en los mapas de flujo de valor.

Puede creer que los procesos en su sitio son bastante estándar, pero el «estado actual» de un proceso dado puede ser bastante variable. Esto es especialmente cierto si un proceso nunca ha sido documentado. Por ejemplo, cuando un asistente médico está acompañando a un paciente a una sala de examen en una clínica ambulatoria, ella puede detenerse y tomar el peso del paciente y medir su altura antes de pasar a la sala de examen. Otro MA puede tomar el peso y no medir la altura.

Para ver si hay una gran variación en un proceso que es inaceptable porque conduce a errores o resultados deficientes, un equipo de personas involucradas en un proceso debe trabajar con un defensor del proceso (una persona designada para poseer un proceso y optimizarlo) para ‘ mapear el estado actual de un proceso. Es durante el mapeo del estado actual que aparecerán las variaciones. De hecho, puede parecer que se está produciendo muy poca estandarización.

Una vez estuve trabajando con un grupo hospitalario y estábamos mapeando el proceso de salida. Al trabajar con la administración y las enfermeras, encontramos que había una gran variación en la forma en que se informó al personal de registro de que había una cama vacía disponible. De hecho, hubo muchas soluciones para este proceso que habían sido desarrolladas por las enfermeras del piso ya que el proceso estándar no funcionaba bien. Por lo tanto, creamos un mapa de estado actual que representaba los pasos generalmente utilizados por la mayoría del personal. Luego, creamos un ‘mapa de estado futuro’ que representaba los pasos que todos deberían usar y que era mejor para notificar al personal de check-in de la disponibilidad de camas en una unidad. Después de crear el mapa del estado futuro, el defensor del proceso trabajó con el equipo para desarrollar un plan para implementar el nuevo proceso y asegurarse de que todo el personal involucrado lo siguiera de manera constante. Esto incluyó la identificación de indicadores que podrían haberse medido para indicar el éxito de la implementación.

Uno de los pasos importantes que debe realizar un campeón de procesos antes de reunirse con el equipo de mejora de procesos es realizar una caminata de gemba. Esto implica que el campeón vaya al lugar donde ocurre un proceso y observando cómo se desarrolla. Ella debe hacer esto varias veces y con diferente personal involucrado. Al observar el desarrollo del proceso, ella podrá evaluar la cantidad de variación en el estado actual. El campeón también debe observar un proceso después de que se haya implementado con éxito para asegurarse de que no haya retroceso en el estado anterior del proceso, que probablemente fue muy variable e insatisfactorio.

Como puede ver, para obtener mejores resultados, un proceso debe ser mapeado explícitamente. A partir de este mapa, se puede crear un mapa de estado futuro estandarizado para que todos puedan llevar a cabo el proceso de la misma manera, proporcionando así buenos resultados predecibles. Los pacientes y los clientes estarán más contentos, el personal estará satisfecho y los proveedores serán recompensados ​​con un mayor ingreso.

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